谁会成为中国的亚马逊?---卓越VS当当

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(这条文章已经被阅读了2674次) 时间：2004年02月25日 13:23　来源：DoNews视线 原创-IT


IT经理世界 发布日期：2004-02-24


　　从美国资本市场来看，2004年初互联网企业市值排名似乎再次说明B2C风光不再。目前，C2C模式的eBay以290亿美元的市值排名第一，其次是276亿美元的Interactive(业务为交友信息、配对约会等)；雅虎以192亿美元市值排名第三，而曾经的领头羊、市值96亿美元的亚马逊并没有进入前五名。但有意思的是，2003年亚马逊历史性地实现了年度盈利，而且盈利达到了1.25亿美元。

　　市值更多地反映了资本市场对企业成长性的预期，毕竟没有任何一种商业模式会被持续追捧的，据此认为B2C没有商业上的意义当然流于偏颇。

　　零售业是永远不会凋零的商业之花，而相对于任何领域的传统零售渠道，网络零售依旧是一个高成长的模式，甚至从边际收益和最终规模两个指标来看，还拥有着诱人的想像空间。

　　值得注意的是，在中国市场上，标准化的精神产品——书籍、音像制品正处于高速增长期。2003年卓越和当当两家企业销售的正版音像制品约有1亿元人民币，这已经在中国20亿元正版音像市场中占了不小的位置。做到这一点，两家企业只用了2年多时间。

　　在盗版影响相对较小的图书市场，这两家企业合在一起的年营业额也接近1亿元人民币，他们会不会有更大作为？中国图书市场是一个每年流通码洋700亿元的金矿，如果有朝一日两家企业可以占到5%的份额，他们所在的市场将不会再被认为很“局部”。

　　在近距离观察中，我们发现卓越和当当这两个经营模式、销售规模、产品种类甚至客户群几乎一模一样的企业，其生存状态和微妙的竞争关系充满了思辨味道。在中国独特商业和社会背景下，他们作为新兴的高成长企业，所演绎的故事都极具典型意义。

　　5年以后，他们之中有没有可能出现一个像亚马逊那样的中国网上零售巨头？在这个过程中，这对“双胞胎”又将走出什么样的轨迹？

　　2月12日晚，亚马逊公司派出的高级副总裁等一行5人悄然抵达北京。而他们此行的主要的拜访对象，正是立志要成为“中国亚马逊”的卓越和当当。

　　春节后的北京仍然非常寒冷。位于南三环路丽泽桥附近的卓越网(www.joyo.com)巨大的配送仓库里，温度比室外还要低很多。负责配货的员工们穿着军大衣，两两一组地推着手推车穿梭在货架之间。其中一个负责念出库单：“《往事并不如烟》……”，另一个马上在货架上找到，迅速放到手推车的绿色大塑料筐里：“走……”“《班得瑞》……”“走……”，“《乔治温斯顿-四季精选》……”“走……”。走到库房外的配货间时，手推车里已堆满了货物。

　　配货间里的10多个员工要按照订单内容把手推车上的商品分别用塑料袋包装起来。在他们身后的一个小办公室里，一台高速打印机和几台针式打印机不停地打印网上过来的订单，发出刺耳的吱吱声。

　　上午和下午，定时有几辆涂刷着卓越网标志的大面包车把配好的商品运到北京的各个配送点去。卓越在北京西部的配送点位于木樨地附近一家招待所的半地下室里。送货车在这里卸货后，掉头开往国贸附近的配送点。木樨地配送点的配送员先把一些加急的商品送走，不是很急的商品则按照自己熟悉的地址和路线归类。凑够一定数量后，他们骑上自行车，顶着寒风一哄而散。

　　与卓越网仓库同在北京南城丰台区的当当网上书店(www.dangdang.com)的仓库里，每天的活动也十分类似。这两家网站已经占据了国内网上零售业相当部分的市场份额，而他们的目标，都是做成“中国的亚马逊(www.amazon.com)”。

　　“持平增长”对“持平增长”

　　虽然都急于扩张自己的规模，但是卓越与当当都选择了持平增长——在盈亏持平的基础上不断增长的稳健路线。哪怕后来有些出乎意料的融资成功，也没有改变他们的方针。他们都很清楚，在零售行业，亚马逊巨亏14亿美元的神话已很难重现。

　　2003年，卓越对外宣称收入1.5亿元人民币，当当发布的网上零售收入是8000万元人民币，两者的盈利状况都为持平。艾瑞公司的调查报告显示，2003年中国网上交易额一共为7.6亿元人民币。

　　卓越副总裁陈年一度被称为“陈五折”，因为在2001年的时候，陈年预算会收入1亿元，结果只做到了5600万元，别人就和他开了这么个玩笑。2002年，“陈五折”变成了“陈八折”。2003年4月，卓越实现当月盈利，比预定的目标——9月份盈利提前了5个月。

　　对于这次的月度盈利，陈年非常得意：“2001年9月份时曾经实现了当月持平，但现在回过头看，当时有一些其它的非主营收入(主要是来自网上商场出租等技术服务)促成了那个月的持平，客观去看价值不是很大。”而卓越2003年4月的盈利，除了受益于当时的“非典”刺激，陈年把更主要的原因归结于卓越成本控制能力的提高：“眼睛不再盯着财务报表的最后几行。”

　　卓越每月对包装塑料袋的需求量是几十万的量级，但以前包装袋是库房的人来做的，每隔三五天就要做一次，而供应商每次都要抱怨量少，价格一直压不下来。而改为统一大批量采购后，价格一下就下来了一半。广告投放策略的改变，也让卓越尝了不少甜头。以前卓越在流量很大的搜索引擎网站上投了不少钱，后来才发现流量和带来的点击数以及收入并不成正比。如此精打细算后，很多冤枉钱就避免了。

　　2003年4月到8月，卓越一直保持盈利。陈年兴奋地找到董事会的人：“我做卓越网四年，头一次让这个公司挣钱。”8月份，卓越的融资有了眉目，就在8月底全面调整战略：“上规模”的目标摆在了“要利润”前面。其后两个月，卓越开始了一系列促销活动——1元配送费、超低价格的热销商品以及48小时抢购。盘点下来，2003年卓越亏损最大的商品，就是当时热推的周杰伦CD：市场价15元的CD，卓越价是2元、3元。卓越定做的10万套很快卖光，最疯狂的一天卖掉5000多张。这么多钱砸进去，只是想测试一下10多岁年龄段用户的网上购买力。“我们狂砸一通，现在回过头检讨，也有不对的地方。把所有手段捆在一起，也许起不了多大作用。”陈年这样总结那次“大跃进”。

　　当当网联合总裁李国庆的2003年有些波澜不兴。规模是李国庆最看重的指标。当当目前在网上提供18万种商品，只有4万种左右有库存。而卓越网上只有不到5000种商品，却全部有库存。去年是当当网增速最缓的一年，实现销售增长120%的目标并未实现。

　　李国庆的妻子、当当网的另一位联合总裁俞渝曾在美国做过投资银行家，她对李国庆说：“你别管华尔街怎么闹腾，只要我们能够做出不断增长并且保持持平或盈利的报表，就会有资金来。”果然，刚刚在卓越投资了750万美元的老虎基金，2003年年底也与当当签订了1100万美元的投资意向。虽然在2月10的最后期限到达时，因为一些细节问题没有谈妥，老虎基金的资金并没有到达当当账上，但是拿到钱的卓越和暂时没拿到钱的当当，都在稳妥地制订着2004年的计划——持平增长。因为谁都没有把握确认，用大额亏损换来的快速规模扩张，是否肯定能带来以后的大幅盈利。李国庆多年来一直盯着亚马逊的财务数据：“亚马逊刚成立第一年，销售额50万美元，所有的费用才占70%。而当年国内互联网热时，很多网站的费用是销售额的差不多70倍！”

　　精品路线对工业化

　　卓越走的是精品路线，把互联网的媒体营销作用极大化，希望利用网站的内容与互动把自己所选择的商品卖给客户；而当当是尽可能扩大商品范围，让顾客自己做出选择。

　　陈年和李国庆、俞渝夫妇有些私交，偶尔也会坐在一起吃饭喝酒聊天，但他们却互相不信服对方的商业模式。

　　陈年是个爱书的人，1997年他参与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编；1998年6月他受《中国图书商报》之邀，创办《书评周刊》，后来加盟卓越。从本质上讲，陈年是把卓越当作媒体来经营的，他希望从长远来看，卓越能够在“文化品味上有所体现”。

　　“我过去在做媒体或媒体读书版时，看到有些书很好，却没有人看，而大家都在看的是《谁动了我的奶酪》这样的书，就觉得这个世界很无聊。做了卓越网以后，我才明白，很多人其实真的不知道有那些很好的书，或者说不知道那些书是好的。”陈年到一些朋友新装修房子去做客，看到新房新书柜里码放的多半是书摊上买回来的劣质套装书，于是发现了一些新的需求。很快，卓越开始尝试着销售三联书店出版的黄仁宇著作，这套书虽然打的折很小，但仍然成为卓越网的畅销书。直到现在，陈年还是会忍不住偶尔亲自到“一线”去选一些书，包括罗素的《西方哲学史》以及特里尔的《毛泽东传》、《江青传》，也都卖得不错。

　　2003年8月，卓越“典藏频道”开通。频道责任编辑是学艺术理论出身的25岁的山东人柳强。为了让“典藏频道”开张，他和另外4个同事到陈年家里，照着陈年的藏书抄书单，足足抄了一天。陈年的藏书之多，还有一个小故事：陈年在家里整理藏书累得疲惫不堪，就从单位请了两个美编来帮忙，自己坐在一边休息。两个美编折腾了好半天，终于把书都按顺序码放整齐了。陈年随口问：“你们是按什么顺序整理的？”两人回答：“当然是按颜色整理的！”到现在，陈年家里的书基本上还是按照颜色来排列的。

　　在柳强看来，“典藏频道”是个不同于传统意义电子商务网站的异类：“这个频道有一定媒体性质，很注重内容建设。”带有浓厚的追求读书品味、以精选内容表现媒体价值观色彩的“典藏频道”开通后，很多意想不到的效果出现了：1000多元一套的CD在音乐频道摆了很久也无人问津，转到“典藏频道”，几天就卖没了。而一些高码洋的套装书，在“典藏频道”也很好销，以至于后来还有一些出版社主动找上门来谈合作。

　　与陈年看重互联网媒体性质的模式不同，李国庆更看重互联网海量信息检索的本质特征，当当网每天的关键字搜索都在七八十万人次。李国庆也喜欢看书，但他更喜欢看营销一类的书，并以此为乐：“看得多了，有乐趣”。在他眼里，卓越的客户都“特小资”，网站也“特煽情”。当当网到现在只有一个半美编——一个全职、一个兼职。李国庆解释说：“很多人批评我们的网站不够煽情，描述的语言不精美，可那是很昂贵的！亚马逊去年就把‘煽情’的编辑部——从总编到主编到编辑，全给解散了，发现并不影响销售。亚马逊靠什么销售？全文的模糊检索、跟踪顾客的浏览和购买行为的个性化定义。我们把这些做好了，边际成本就会下降，随着销售额增加，费用就不会增加了。像那种好主编带出好栏目、主编一辞职栏目垮掉的做法，太不工业化！”

　　向外突破对向上整合

　　从领导层的背景上看，当当很洋，卓越很土。这一点小小的不同，影响了两个公司的基本战略。

　　当当网首页上有一个“在全文中查询”的白色按钮，虽然用鼠标一点，会发现自己身处Google的网页中，但还是会让人想起亚马逊最近新推出的令人瞠目结舌的“Search Inside the Book”功能(利用图书内容的全文检索功能)。而在这个按钮的上面，你还会发现一个不起眼的链接“当当连锁”，翻看里面的协议和条款，也能让人想起亚马逊的“伙伴计划”(affiliate program)。所谓伙伴计划就是网站之间的一种合作关系，亚马逊书店向加入该计划的企业会员表示：“我们创建网络商店的经验将帮助你建立一流的网络商店。加入伙伴计划，你将能像亚马逊一样快速成长。”加入这项计划不仅能分利，会员网站本身仍能保持原来的顾客群，且不需付任何费用。亚马逊于1996年开始首先在网上实施这项计划，它允许其他人在各自的网站上摆放亚马逊书店及其出售产品的图标，顾客通过点击这些图标进入亚马逊网站。如果有购买行为产生，亚马逊将每笔交易的15%提成给带来客户的网站。据估计，伙伴计划在零售方面为亚马逊带来了约13%的相关交易。伙伴计划的会员包括大大小小音乐网站、出版网站等，还有像雅虎这样的大型门户网站。加入计划的网站甚至包括同样出售书籍、音乐和影像制品的直接竞争对手。对亚马逊而言，与其他网站结盟将为它的网络商店带来更多客源。

　　当当从亚马逊学来的连锁加盟模式，被李国庆称为“蚂蚁雄兵”，这种模式给当当带来的订单，已经超过了新浪上的广告。有的加盟网站单月收入已稳定在800元到2000元。不仅如此，当当的页面结构与亚马逊的网站也颇有几分相似。据《纽约时报》报道，俞渝要求当当每个员工都要阅读《电子商务之父——亚马逊网络书店传奇》这本书。当当曾一度对顾客给一些商品的负面评论感到很难处理，删也不好，不删也不好，最后还是从亚马逊那里学到了解决的办法：让顾客给评论打分，打分高的评论就排在前面。

　　俞渝的海外工作背景，以及当当与亚马逊高度相似的商业模式，使得当当与亚马逊之间有许多若有若无的联系，以至于舆论一度认为亚马逊与当当会有资本层面的合作。俞渝流利的英语，也使得她成为海外媒体非常欢迎的采访对象。李国庆也因此和俞渝开玩笑：“好像只有《华尔街日报》没有采访过你了。我们得准备点美国人买的东西，要不然这些报道形成不了多少购买力。”

　　与老虎基金的合作陷于停顿后，当当还在谋求和其他投资伙伴的合作可能。俞渝的全副精力投入到融资中，公司日常运营全部由李国庆负责。李国庆认为2004年最重要的还是扩大产品线，把18万种在线商品扩充为35万种，4万种库存商品增加到8万种。对当当来说，大就意味着安全。

　　与李国庆、俞渝这对国际化夫妻相比，陈年和他的老板、卓越总裁林水星不得不承认，在抛概念和融资能力方面，双方是有差距的。陈年说，听到当当融资成功的消息时，他的确感到挺郁闷。与当当类似，卓越的日常运营由陈年负责，林水星主要负责对外资本运作。2003年8月与老虎基金的成功接触，就是林水星的得意之作。

　　2004年，卓越也提出要扩大规模，但不会盲目增加商品品种，而是要把卓越精选商品的能力极大化，而且把触角伸到了上游供应商。老虎基金的资金在2003年9月就已到位，所以卓越开始腾出手来做些其他的事情。经过了几个月的促销和热卖活动后，卓越网在广州音像订货会和北京图书订货会上，先后两次宣布1000万元征集音像精品和图书精品，希望借助这样的手段进一步扩大市场规模，在图书、音像产品方面与上游共同挖掘和推出精品。此次征集活动与一般的采购招标不同，千万元悬赏是一种前期投资的形式。一旦双方就某件产品达成合作共识，卓越网将先期投入这笔钱支持产品的生产制作。在广州音像订货会上，陈年已经不提当年《大话西游》的神话，而是拿出《史努比的故事》20DVD豪华礼品装的业绩给供应商们打气——《史努比的故事》制作精良，被陈年认为“在出版业史无前例”，卓越先后两次投资共100万元人民币，并且在一个月之内就销售了25000套。陈年一直把盗版市场作为卓越音像的最大对手，他也认为卓越有能力在价格上和盗版拼一拼，但是质量问题就要去说服供应商了。会后，陈年有点儿得意地检讨自己：“有点嚣张。”

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共同的瓶颈

　　当当与卓越从一条起跑线出发，各自选择了不同的路线，但当他们抬头看看自己的10亿元销售目标时，发现各自选择的只是珠峰的南坡北坡而已。最终决定胜负时，他们背后的IT系统将起到至关重要的作用。

　　货到付款这一充满中国特色的B2C物流方式，一举解决了中国网上零售行业的支付和物流两大难题。但是仍然有很多门槛无法在短时期内依靠抖机灵或者绕弯子解决，只能依靠长时间的人力、资金投入和扎扎实实的工作来完成。这是走“大而全”路线的当当和选择“少而精”之路的卓越都无法回避的，这些问题就是：外地市场拓展、产品线扩张和IT系统升级。

　　卓越和当当的主要市场都在经济发达地区——北京、上海、广东。2004年，对二级城市的争夺也逐渐展开。提出了“上午订货下午送到”口号的卓越，已经培养了一只属于自己的送货队伍，配送服务质量提高，而且货款的回款率得到了极好的控制。在二级城市，卓越目前采取自办物流和第三方物流相结合的方式逐渐扩展。在卓越网的网页就可以看到，有30个城市开通了送货上门。但第三方物流的服务并不规范，卓越决定2004年在20到40个城市开通自己的物流。2003年11月底，陈年派两个负责物流的人到天津开通配送，结果在半个月之内，天津的订货从每天20袋猛增到年底的每天200袋。在太原如法炮制，结果也是10倍以上的增长。

　　而当当一直坚持用第三方物流，虽然灵活性高，但这种方式也带来了一些弊端。2004年春节过后，当当网站上顾客抱怨声四起，因为很多快递公司的外地民工都回家过年了，顾客的订货大面积被延迟。当当也列出了40个城市的名单准备在2004年去拓展物流渠道，李国庆预计，2004年开通上门收款送货服务的会有七八个城市。

　　最近8848复出，做购物搜索引擎。如果当当和卓越这样的对手再多些，8848未来的生意肯定不会差。在流行的商品上，这两家网站已经打得不可开交。“在畅销书上，绝对是当仁不让的竞争。我们有专门的机制和专门的部门，天天比着，一块钱都不敢差，对手降了10块，我就要降10块，所以这一块我们争的最苦。但不争不行，这占我销售额的40%。有的时候音像产品从广东空运下来，经常是两家取货的人撞了一个满怀。”说起价格战，李国庆也没办法。他的对手陈年也说：“定制商品节约下来的那一部分成本，并不会拉升整体毛利率，因为你定制节约的那一部分，回来就变成折扣，其实就是用于促销了。”利用促销来进行市场宣传，这也是卓越惯用的手段，结果就是节省了市场费用的同时，牺牲了利润空间。

　　在这种情况下，价格战的双方都要寻求一些利润空间厚实的新商品领域。当当除了准备在2004年扩展网上商品数目、库存商品数目外，最近还招了9个人，成立了一个列在图书、音乐、影像商品部之后的第四商品部，把目光集中在百货业。“百货业不是很适合网上销售，但肯定能探讨出一些适合的商品，比如饰品、礼品。起码我们可以定义一下目标客户的年龄段和商品的体积。不知道能不能成功。”李国庆的口气还有很多保留，因此他给第四商品部也没有订什么太高的指标，“能养活自己就行了”。

　　卓越也开通了“时尚频道”，从情人节的水晶玫瑰到卓越定制的绒毛大头猴，琳琅满目。其中，卓越大头猴已经卖出了超过10万个。可是对于单品价格高但是利润率奇低的IT类或者电子类产品，两家都表示没有兴趣参与血拼。

　　当当曾试图做一次客户资料分析，结果数据一进去，30多个小时都没有出来结果。这让俞渝直感慨——没能像亚马逊运气那么好，赶上泡沫时期硬件便宜的时候置办好IT系统。卓越的情形也好不到哪儿去：促销后，几乎一夜之间，原先每天三五千张的订单就翻了一番，从物流、客服到IT系统全出了问题。以前是每个月确定一下重点的产品，而48小时抢购意味着两天要对自己的5000种产品扫描一遍。陈年笑了：“我们不这样干一下的话，还不知道2004年要干什么呢！可能还想像以前那样闷头挣点儿钱就完了。”

　　两家网站的技术部都是人比较多的部门，卓越有15人，当当有11人，两边都表示要在2004年加大对IT系统的改造投入。陈年有些不好意思地说，这几年来卓越在IT上的总投入还不到1000万元。而亚马逊每年花在技术和内容上的钱都在2亿美元以上，占到销售额的5%甚至10%。“2004年要着重打造客户体验。首先，现有的一些系统如Call center、E—mail回复以及退换货等，我们正在梳理。另外，导购系统和客户界面要提升。这一块我主抓，我相信最晚到8月份，卓越网的整体导购系统会有一个翻天覆地的变化。”

　　中国互联网络信息中心2004年1月发布了最新的《中国互联网络发展状况统计报告》，报告显示中国网民数量已达到7950万，其中40.7%在最近一年里通过互联网购买过商品或服务。另一份报告则预测，2004年中国网上零售的交易额会达到16亿元。这样的数字，可以让卓越和当当拥有更多的想像空间。

　　当当在东方卫视每天晚九点新闻后做了长度为一分钟的广告。李国庆说：“这比较激进，但对我们整体形象有利。”李国庆给自己定的目标是，到2008年把网上销售额做到15亿元。这个目标写进了当当的融资计划，他的账是这样算的：“亚马逊用5年时间卖到了美国出版业营业额的8%，中国的出版业不算教材也有大概300亿元，我们卖10%是30亿元。定15亿元的目标，是因为我没有赶上亚马逊的好时候。你做不出10个亿，就不叫零售！”

　　陈年也把10亿元挂在嘴边：“卓越网整体规模只有1000多万美元的规模，远没有到‘言大’的时候，所以我最大的担心是我们自己不争气。往上走最大的门槛可能就是客户体验了。因为我算过账，就算卓越不再吸引新用户，把老用户维护好，也能够做到10亿元。我相信真正全面收获的时间是2005年。”从陈年的思路看，还是和李国庆背道而驰。不过，10亿元销售额，肯定将成为两者第一轮赛跑的终点线。

　　2月12日，亚马逊一名高级副总裁等一行5人悄悄到京，目的非常明确，就是要考察中国市场。亚马逊现在已经在美国、法国、英国、德国、加拿大和日本开设了网站，海外业务已经成为近年来亚马逊销售增长的主要来源。在京期间，他们会与卓越和当当作深入接触。亚马逊会对中国市场采取什么样的策略，对两家公司的发展而言，也是一个极大的变数。-

　　打破平衡

　　这是一个以高风险的投机换得突破性发展的关口。只有打破了今天胶着的平衡状态，才有可能大踏步的前进。

　　张鹏/文

　　网络零售从资本神坛上跌落下来，让卓越和当当这样的企业拥有了商业意义上的“平衡感”，进入了一个相对内敛的稳健发展阶段。这种内敛的平衡状态解决了他们的短期生存问题，但同时也陷入了同质化的泥潭。

　　虽然在两个企业的领导者头脑中，各自的路径并不相同，但是卓越和当当在经营的结果上总是如此的相似。1亿元上下的规模，说不上谁“抄袭”谁的产品种类和市场创意，几乎完全重合的客户群，而且谁都说不上有太多优势。

　　在一个高速成长的市场上，却被一个如影随形的对手处处掣肘，彼此之间谁也不能轻举妄动。这样的故事在几乎所有的行业中都曾经或者正在发生。如何摆脱这种“贴身肉搏”的羁绊，彻底不给跟随者机会？在这个问题上，对卓越与当当的“平衡和打破平衡”的思辨，实际上已经超越了网络零售这种商业模式的狭窄疆界。

　　同质化之痛

　　网上零售在中国的交易额规模是严重受限的，这直接导致这一市场的局部性和在行业中的影响力缺失，并且成为了卓越和当当同质化泥潭的根源。

　　在中国，网络零售交易的商品大不了，至少现阶段买房子、买车甚至买大件电器都无法在网上完成。这一方面是消费习惯的原因，另一方面是依照中国现有的商业规则，无法在网上完成有效合同的签署。同时网上零售的交易额也不能太小，从网上定购一袋方便面，其配送成本和交易成本甚至会高于产品价值。所以，网上零售的产品价值被限定在几十元到几百元的狭小范围内。

　　即便是这样一个价格范围很小的领域，其产品种类仍受到更多限制。网上零售的产品要么很独特，要么就需在价格上有足够优势。现阶段，在互联网上有独特销售优势的合法产品种类很少。也很少有企业会把互联网作为主要渠道，为这一渠道定制独特产品，或给予优于传统渠道的折扣。另外众所周知的是，网上零售的产品必须标准化，无需现场挑选。说到底，目前只有书和音像制品是最合适的。

　　这就解释了为什么中国可以有数百家在互联网上卖东西的网站，但只有卓越和当当“堪当大任”。很多小网站销售的产品或者存在产品合法性的问题，或者根本没有规模化运营的前途。

　　但即便是占据了图书和音像产品这个“最适合网络零售”的产品高地，有限的产品价值范围和种类依然严重缩小了卓越和当当的腾挪空间，以至于在卓越和当当这两个中国网络零售业的旗帜企业身上，表现出了强烈的同质化。

　　根据这两家企业的内部统计，他们每年热销的5000种产品，90%以上是一样的。两家企业的负责人甚至说过几乎同样的话：“在这一块，必须不惜代价咬住对方。”这种竞争原本正常，不正常的是这些基本上赔本赚吆喝的热销产品，竟然都占了两家企业营业额的将近50%。

　　在客户群方面，虽然看上去当当和卓越侧重不同的年龄层，但根据当当曾经做过的客户调查看，两个企业最具价值的VIP客户几乎是同一群人。卓越几乎100%的用户知道当当的存在，甚至也是当当的注册用户，反之亦然。

　　卓越和当当的年营业额合起来只有近2亿元。在一个规模还这么小的市场上就陷入了严重的同质化竞争，而且出现了激烈的价格战，这对其中的任何一个企业都不是个好消息。

　　在中国，做零售的企业如果没有10亿元的营业额，很难令人关注，更谈不上什么话语权。而这两家企业要依靠5000种平均价格低于50元的热销产品，在彼此纠缠不清的复制、跟随和价格战中，在短时间内完成营业额从1亿元到10亿的增长，同时还要在保持成本与收入大致平衡的基础上实现这样的高速成长，并非想像得那样顺理成章。

　　变量和常数

　　中国的网上零售依旧处在培育市场的阶段，对这个阶段的网上零售企业来说，营业额的重要性大大超过利润。而规模的增长速度更为重要，只有持续的高速增长，才有利于企业在整个经济环境中产生“聚合效应”，吸引各种资源向自己靠拢，比如短期内的资本注入和长期内的渠道影响力。另一方面，如果这两家企业长时间保持相互制约的低速增长，必然给另一家打破平衡的竞争者提供机会。2亿元的营业额，还远算不上一个保险的门槛。

　　规模和规模扩张的速度是卓越和当当未来发展的关键要素。从这样一个公式可以看出规模从何而来：

　　规模=流量x成交率x每单价值。

　　由此可知，流量、成交率和每单价值是现阶段网上零售企业实现持续发展的关键因素。

　　由于产品种类的限定，图书和音像这类产品在单品价值上很难有大的突破。而且也很少有人一次购买上千元的不同种类书籍或音像制品，并每年多次用这种方式采购。这限定了卓越和当当不可能在每单交易量上获得太大突破。在产品种类没有突破的情况下，每单价值这个变量实质上平均稳定在一个70到100元间的近似常数值。

　　相对于提升每单价值这个数值，增加流量和成交率的边际收益更高。商业流通领域著名的“三原则”认为：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。零售商拥有好的地理位置，就拥有了稳定的流量，进而极大地减小了营销成本。可以说，流量是建立规模的第一要素，也是最难以通过“技术和技巧”来解决的要素。

　　网络零售业在起始物理成本上低于传统渠道，但在营销成本上一定高于传统渠道，因为网站必须使自己变成“黄金地址”，才能获得更多的流量。这是一道考验资本实力的无法取巧的题目。

　　相比较而言，成交率是一个更强调“技术和技巧”的要素。零售网站的流量一般分两种：有目的流量和无目的流量，类似于去超市买东西和闲逛商场。对待前一种流量，必须要在产品检索上准确到位，在价格上有优势，同时拥有足够多的产品种类，才能够提升成交率。而对“逛商场”的客户，引导消费和制造需求是更重要的，这对产品分类的合理性、黄金货架位置的布设，甚至是客户的个性化定制都有极高的要求。

　　到这里可以清晰地看出，卓越和当当未来谁会成为中国网络零售业的地标，规模是一切的根本，而获得规模的最关键的变量就是流量和成交率。实际上，他们之间胶着的平衡状态如果要被打破，关键的突破点，也一定是在这两个决定未来的核心变量之上。

　　打破平衡的是谁

　　从当当的内部人员设置和资源配比上，我们可以清晰地看出当当捕捉的主要是“有目的流量”。当当190人的队伍中，只有一个半(一个兼职)美工，而其编辑人数虽然看上去与卓越差不多，但是一般没有太高的文化要求，编辑的工资一般在1500元以下。

　　李国庆习惯把运营成本压缩到“常数C”的层次。显然，目前当当在编辑和美工方面成本的压缩，表明了其不靠网站的“煽情”吸引无目的流量的意图。李国庆甚至认为，即便是配送比卓越慢一天，也不是大问题，因为提升所谓“客户体验”的边际成本太高，买卖双方都不划算。与此同时，当当宣称自己正在扩充产品销售种类，准备在2004年内把原来的18万种销售产品、4万种库存扩充到35万种销售产品和8万种库存。努力使有目的流量的成交率突破目前1%的瓶颈，当当的“超市模式”已经昭然。

　　卓越则走上了一条完全不同的道路。卓越的编辑和美工人数众多，核心人员工资水平可以达到4000元以上。陈年显然不认为这是一个可以被压缩的“成本常数”，而恰恰是卓越的核心竞争力所在。

　　卓越在客观上更像是一个吸引“无目的流量”的商场。其网站“煽情”的布置、“典藏频道”的设立、24小时抢购、情人节概念的渲染等等都是为了增加粘性，提高无目的流量的成交率。由于采用了引导消费的方式，卓越在2004年基本上没有大规模扩充产品种类和库存的计划，依旧坚持销售5000种最好卖的产品，一旦销售不畅，就坚决下架。

　　从这两个企业的发展看，卓越最高效率的规模扩张来自于更大的无目的流量乘以不低的成交率。而当当最高效率的规模扩张来自于更高的成交率乘以符合大环境成熟而稳定增长的有目的流量。

　　无论在互联网上还是在现实社会的零售领域中，无目的冲动消费一般远远高于有目的采购。在互联网上，易于产生冲动消费的年轻群体更是主流。卓越应该比当当拥有更高的流量和“制造需求”的空间。

　　但卓越面临的问题是“制造需求”和“良好客户体验”的成本高昂，并且在现阶段非常容易被复制。为达到良好的客户体验，卓越在人力成本上投入非常大，骑着自行车送货的人员每个月都有1500元的收入，这已经赶上了当当编辑的收入水平了。

　　而卓越绞尽脑汁“包装”出来的产品，很快就可以在当当找到，也使其引导消费的有效性降低。其根源就在于，在有限的产品资源背景下，单纯的发掘和包装是不够的，必须整合出独特的产品，拥有垄断的资源，才有可能拉开与跟随者之间的距离。

　　而在目前的竞争中，卓越无力全面买断自己包装销售的产品，当当完全可以采用跟随策略，以价格拉低卓越的利润空间。卓越就这样白白承担了“判断风险”。对每年主要靠5000种热卖产品的销售立足的卓越来说，这是致命的牵制。

　　解除这种掣肘的唯一方法是进行更多的前向整合，更多采用独家买断销售甚至自主买断版权等方式。这当然有很大的风险，因为卓越最终要面对的还有盗版的压力。而且一旦产品失败，损失非常大。但卓越走的就是强调营销的道路，而创意必须要结合垄断的资源才可以发挥最佳的效力。

　　当当逼迫对手走上了一条“体力”消耗巨大的道路，但当当自身也存在不小的问题。压缩成本，同时把自己限定在“有目的流量”之上，避免了与社会大环境的直接摩擦，但这种相对保守的做法也限制了当当的高成长性。这等于是在流量和成交率两个变量中，把流量设定成了一个极度依靠社会大环境的数值。这会造成当当的市场费用的投入不可避免地出现“熵增”，即无效投入。

　　而更重要的是，当当过于信奉成熟消费群体的理性，而主动放弃了“媒体销售”的手段。互联网从本质上是一种双向互动的媒体，网络零售最大的优势在于传播的边际成本递减。如果当当仅仅是把自己作为一个基于网络的传统零售企业，只注意压缩成本而不在乎销售平台的感染力和互动功能，无疑是忽视了网络的精髓所在，纯粹把互联网工具化了。其实在这个层面上，即使是低成本也不乏解决办法，例如“第三方导购”(客户导购客户，提取销售额抽成)等“发动群众”的方式。

　　无论当当还是卓越，两家中国的网络零售企业都在一定程度上模仿着亚马逊的模式。但有意思的是，他们都仅仅模仿了亚马逊的一个侧面：卓越学习了亚马逊的粘性，当当学习了亚马逊低成本的运营。这恐怕是中国这样一个不成熟的电子商务市场所导致的，因为如果硬要把两者互补起来形成一个亚马逊的“完全拷贝”，反而可能无法生存。

　　经验主义往往是商业失败的最大祸首，在中国的网络零售领域，卓越和当当必须要有更多创新，以打破今天“亚马逊的两个侧面”的平衡局面。比如，是不是可以尝试鲜花礼品这类的具备一定“自增长能力”，且价格调整空间更大的产品？是不是可以学习携程、3721当年利用国内低成本的人力，以低成本的线下市场活动吸引流量来拉动线上销售？

　　在两家企业胶着的状态下，成长的顶棚也许会更早到来，10亿元的营业额并非那么触手可及。这两家企业不能因为现在的稳定和平衡状态而过分谨慎，他们都已经或即将得到数千万元的资本注入，在如今风险投资领域一批资本完成变现、另一批资本元气逐渐恢复的背景下，只要有进一步提升速度的发展途径，获得资本的继续助推并不是太大的问题。

　　说到底，是不是看清楚了自己与对手的差别，有没有用坚决的差异化去打破平衡的心态和勇气，才是对卓越和当当的最大考验。因为以高风险的投机去换得突破性发展，这是一个所有渴望高成长的企业都无法回避的关口。-(刘湘明/文)